domingo, 27 de julio de 2008

Efectos de red en la industria de juegos

El objetivo de este paper será analizar la estrategia de negocio de la empresa desarrolladora y publicadora de juegos móviles Gameloft.

Creo que es un tema interesante a estudiar, dadas las características de la industria, principalmente los actores involucrados en la cadena de valor y las relaciones que se establecen entre ellos. El poder de cada uno, afecta el negocio de manera diferente, y las estrategias a adoptar por cada uno son fundamentales a la hora de decidir cómo jugar.

Hipótesis:

“El éxito de Gameloft depende de los efectos de red cruzado que se produzcan con dos miembros de la cadena de valor de la industria de juegos móviles: los fabricantes de plataformas móviles y las operadoras de telefonía móvil.”

Metodología

Se analizará:

· La historia de la industria del entretenimiento móvil, más específicamente el negocio de juegos móviles y la situación actual de la misma.

· La historia, negocios, indicadores de crecimiento, etc. de la empresa Gameloft por un lado.

· Los drivers del negocio de juegos móviles

· La cadena de valor en móviles.

· La estrategia de negocio de Gameloft.

· Los efectos de red cruzada dentro de la cadena de valor en la que se encuentra Gameloft y sus consecuencias.

· Conclusiones

Fuentes de información:

· Internet

· Revistas de la industria

· Bibliografías

· Estudios de casos

Expectativas:

Descubrir si empresas líderes del mercado de los juegos móviles, en este caso en particular Gameloft, corren peligro de que sus pares en la industria (fabricantes o proveedores de telefónica móvil), se conviertan en competidores.

Industria-Negocio. Tendencias.

El primer videojuego jugado en un teléfono móvil fue el de Snake, la viborita negra y blanca que venía en el Nokia 6110 en el año 1997. El juego era simple, había que seguir la viborita alrededor de la pantalla para colectar puntos. Los jugadores de móviles estuvieron sin colores hasta que Nokia introdujo en el 2001 las primeras pantallas a color; un paso gigante en la presentación de videojuegos para móviles. Hoy en día, los teléfonos celulares tienen un display con alrededor 262.144 colores y pueden agregarse un par de gigas de memoria. Desarrollos tecnológicos han avanzado desde la introducción de Java 2 Micro Edition y BREW. Igualmente importantes en el desarrollo de los juegos móviles han sido los avances en las capacidades de las redes. Hoy en día, los juegos en red en tiempo real ayudan a ofrecer juegos más complejos e interactivos.

Según un informe de Gartner[1], las ganancias globales en juegos se estima que llegará a los $9.6 millones en el 2011. Los juegos para móviles incluyen: software precargado en los equipos bajados para ser usados off-line, como aquellos juegos que requieren acceso a un recurso online y aquellos adquiridos en medios removibles como ser tarjetas de memoria flash. Las ganancias no incluyen demos ni juegos precargados, porque allí no hay un componente de ganancia en relación directa con el consumidor final.

Por otro lado, los juegos móviles están atrayendo numerosos inversores que ven el margen generado en la industria de juegos (10-50%), considerablemente mayor al modelo de retail tradicional de comercio electrónico (3-9%) que es común en el actual mundo de internet.

Las diferencias regionales jugarán un rol importante en los rangos de adopción de juegos para móviles. Por ejemplo, en Latinoamérica, los juegos para móviles pasaron de ser un producto de nicho, a ser algo masivo; a diferencia de los videojuegos de consolas que siguen siendo para mercados segmentados. Hoy en día, cualquiera puede tener un teléfono con juegos. En nuestra región esto es muy importante porque por el poder adquisitivo, el porcentaje de gente que puede tener consolas en su casa es limitado. Se está ingresando en un cambio tecnológico a nivel masivo. En estos últimos años empezó y se desarrolló la transformación tecnológica, las redes migraron a GSM y los terminales incorporaron JAVA y conexión GPRS.

Otro de los factores que está permitiendo el crecimiento de este mercado es el acceso a procesadores más rápidos en los equipos móviles, que permiten tiempos de respuesta más rápidos, displays más grandes y con mejores resoluciones, gráficos 3D y capacidades de sonido avanzadas, así también como capacidades de almacenamiento más baratas y más grandes para las tarjetas de memoria para los juegos. Para dar un ejemplo, la velocidad de las redes y el despliegue de tecnología 3G están provocando un gran impacto en las actualizaciones de juegos para móviles y la adopción de datos en general. Los ratios de bajadas de datos con tecnología 2.5G han hecho del downloading y en especial del browsing algo tedioso perjudicando significativamente la adopción de juegos móviles.

A pesar de que los consumidores vuelven a los portales de los operadores, estos no tienen a los juegos móviles como su prioridad número uno; para ellos, la TV móvil y la música móvil siguen siendo el centro del momento, lo cual hace que las empresas productoras y editoras de juegos tengan un alto potencial de crecimiento para la explotación del servicio.

Drivers de los juegos para equipos móviles.

· Fácil de aprender y de jugar

· Interruptible: La “multitariedad” (multitasking) es una característica básica del estilo de vida móvil. Un buen juego móvil debería proveer valor en cuanto entretenimiento para períodos cortos y permitir a los usuarios cambiar suavemente entre juego y modos de trabajo.

· Base de suscripción: el éxito financiero de los juegos móviles depende del gran volumen. Es costoso diseñar y desarrollar cada juego desde el principio. Para que un diseñador de juegos móviles tenga ganancias, es importante ofrecer diferentes títulos en base a un mismo motor de juego a través de un argumento similar básico.

· Ricas interacciones sociales: para juegos con base de suscripción, es importante incorporar otros jugadores humanos para incrementar la inteligencia y aleatoriedad del juego. Juegos ricos en interacciones sociales han probado éxito en muchos de los juegos de multi-jugadores de hoy en día.

· Aprovechar las innovaciones en móviles: una gran cantidad de dinero ha sido invertido en investigación en tecnología móvil para mejorar el uso y la confiabilidad en equipos y redes. Como resultado, el hardware del equipo móvil y los protocolos de red son muy diferentes de los del mundo de las consolas y desktop. Es fundamental para compañías como Gameloft, el desarrollo de las plataformas móviles. Afortunadamente para ellos, los equipos débiles desde una perspectiva de los juegos, están siendo reemplazados por equipos más competentes, con lo cual se está pudiendo obtener una mejor integración de todas las tecnologías involucradas dentro de la cadena de valor. La bajada del juego y la instalación del juego deben funcionar sin problemas y el browser del equipo debe mostrar claramente qué contenidos están disponibles. Un buen juego para móviles debería aprovechar las características innovadoras de las infraestructuras de los equipos.

Cadena de valor en la industria de los juegos móviles

Para entender el paisaje del juego móvil, primero se debe entender cómo fluye el dinero. La cadena de valor del negocio es considerablemente diferente a la de los juegos tradicionales:

· Desarrolladores: los desarrolladores de software manejan la cadena de valor creando grandes aplicaciones. A pesar de esto, la mayoría de los desarrolladores no poseen la capacidad de manejar un marketing masivo. También, carecen de canales de distribución para llegar a los consumidores.

· Publishers: los editores de juegos agregan títulos a los desarrolladores. Construyen nombres de marca, certifican el juego para correcciones técnicas, promocionan el juego, y construyen las relaciones con los operadores de telefonía móvil. Los editores también manejan la facturación en nombre de los desarrolladores y generalmente comparten las ganancias con los ellos.

· Operadoras de telefonía móvil: son el centro de los canales de distribución. No solo controlan la red, sino también poseen la información de los clientes. Las operadoras deciden qué equipos y servicios ofrecer. Actualmente, la mayoría de los negocios de juegos móviles son bajados a través del aire, con lo cual los juegos deben adecuarse a los tiempos para ser bajados, a los portales no tan fáciles de navegar, y deben ser bastante simples y de tamaños razonables. Las operadoras se llevan una gran tajada del dinero de las ganancias totales. Ellos también pueden facturar a los clientes a través de acuerdos de servicios existentes. (Este es el modelo tradicional, más abajo se comentan los casos innovadores del iPhone y la nueva plataforma N-Gage de Nokia)

· Fabricantes de equipos: manejan las innovaciones técnicas. Producen nuevo hardware y sostienen el desarrollo de las plataformas.

ž iPhone: Apple planea utilizar iTunes para almacenar y promover nuevo software. A través de iTunes los consumidores podrán bajar los juegos a sus iPhones. lo cual significaría una gran ventaja para los editores de juegos móviles quienes podrán ofrecer una cartera de juegos mucho más interesante a la actual.

ž N-Gage: El pasado 9 de mayo, Nokia anunció el lanzamiento global del servicio de juegos móviles N-Gage con modelos de equipos adicionales y una oferta de servicios on-line expandida. Los más innovador del servicio es que se podrá conectar el teléfono vía USB a la computadora y bajar juegos más grandes. Este nuevo modelo de negocio, podría llegar a cambiar el modelo tradicional de la industria de los juegos móviles tradicional.

Lo interesante de ambos casos es que estarían rompiendo la barrera de control de los carriers sobre la distribución de juegos en el mercado de los móviles. Hasta el momento, el diseño de los juegos se ha mantenido un tanto primitivo y simple, para poder ser fácilmente bajado al equipo móvil a través del aire. A partir de ahora con la bajada de juegos a través de iTunes o a través del puerto USB, el rol de las operadoras de telefonía móvil se verá debilitado, y por otro lado, la calidad de los juegos móviles podrá ser mayor.

· Consumidores: eventualmente, pagan por los costos y márgenes incurridos por los proveedores a lo largo de la cadena. El consumidor puede adquirir juegos desde la página web del editor o a través de los contenidos provistos por los sistemas del carrier.

Cadena de valor móvil tradicional.

Cadena de valor móvil nueva

A medida que las operadoras van aflojando su control sobre la red, los editores han adoptado un rol más activo en cuanto a marketing de los juegos móviles, capitalizando su expertise para maximizar la distribución y la educación sobre los contenidos disponibles. Los editores han hecho uso de las bases de suscripción de las operadoras partners en conjunto con su entendimiento del mercado de los juegos móviles para incrementar sus ventas de manera más.

Estrategia de negocio de Gameloft.

· Ser desarrollador y editor de juegos móviles.

· Grandes inversiones en desarrollar capacidades internas.

· Acuerdos y licencias con marcas internacionales: teniendo en cuenta que el desarrollo de un videojuego puede llevar de 6 meses a 1 año, que su costo ronda el medio millón de dólares, y que su aceptación depende de la penetración y popularidad que logre a partir de su lanzamiento, Gameloft tiene acuerdos por licencias del mercado por videojuegos con grandes productoras y personalidades del deporte como Ubisoft Entertainment, Universal Pictures, ABC, DreamWorks Animations SKG, Endemol, 20th Century Fox, Viacom, Sony Pictures, Touchtone Television, Warner Bros., FifPro, Lamborghini, Paris Hilton, Gus Hansen, Kobe Bryant, Derek Jeter, Reggie Bush, Llewton Hewitt, Johnny Wilkinson or Robinho.

· Desarrollo de marcas propias: la mitad de sus ventas son generadas por sus propias marcas, como Asphalt 3: Street Rules, Real Football 2007 y Midnight Pool.

· Acuerdos con los principales carriers de telefonía móvil: alrededor de 180.

· Acuerdos con los fabricantes de equipos: sus juegos pueden ser bajados en más de 1200 equipos (móviles, iPod, Wii, etc.). Han sido pioneros en acuerdos con los grandes fabricantes, como Apple y Nokia.

· Acuerdos con distribuidores especializados y sus tiendas online.

· A través de dichos acuerdos, Gameloft se asegura una red de distribución en más de 80 países.

· Extensa oferta de juegos: el catálogo de la compañía excede los 200 juegos, y esperan lanzar entre 70 y 80 juegos anualmente.

· Reducción de costos a través de:

ž Diferentes títulos que surgen de un mismo motor de juego.

ž Aumentar el margen con las ventas en volumen y la búsqueda del uso repetido por parte de sus clientes, a través de up-grades y promociones en sus juegos.

· El costo de adquisición va disminuyendo en la medida que surgen nuevos accesos gracias a los avances técnicos proporcionados por los fabricantes de los equipos y desarrolladores de redes y plataformas, como ser los portales de internet, tanto de las operadoras como Gameloft en sí, a través del WAP, bluetooth, iTunes, N-Gage, etc.

· Un factor clave en la estrategia de operaciones en sus equipos de producción, está fuertemente relacionado con la diversidad cultural: desde su creación en 1999, han abierto estudios en América, Asia y Europa, para asegurarse de que sus juegos cumplan con las expectativas de todo el mundo.

· Los juegos trabajan sobre diferentes tecnologías (Java, Brew, etc.).

Cadena de valor de Gameloft

Efectos de red

Los Efectos de Red pueden definirse como aquellos efectos que hacen que "el valor de un producto o servicio para un usuario dependa no sólo del producto en sí mismo sino del número de usuarios que utilicen dicho producto o servicio". En el análisis de la industria de juegos móviles, el concepto sería el siguiente: un teléfono sólo resulta útil en el caso de que otros individuos dispongan también de teléfonos para poder establecer comunicación con ellos. Y cuanto más grande sea la red telefónica más valiosa será para un usuario, puesto que podrá establecer comunicación con un mayor número de individuos. Por tanto un usuario adicional genera beneficios al resto sin que medie ningún tipo de compensación. Por el lado de un fabricante como Nokia, en relación con los juegos móviles, el concepto sería el siguiente: un teléfono Nokia sólo resulta útil en el caso de que otros individuos dispongan también de teléfonos Nokia o compatibles con Nokia para poder establecer juegos en línea con ellos, y en el caso de que a través del equipo se pueda acceder a una oferta amplia de juegos. Y cuanto más grande sea la red de jugadores y la oferta de juegos interesantes más valiosa será para un usuario, puesto que podrá establecer comunicación con un mayor número de individuos y de editores de juegos. Por tanto un usuario adicional genera beneficios al resto sin que medie ningún tipo de compensación. Gameloft se beneficia de estos efectos de red en la telefonía móvil, ya que cuantos más usuarios tengan acceso a la red móvil, el mercado potencial de consumo de juegos móviles aumenta. A su vez, al tener acuerdos con los fabricantes de equipos, en este caso Nokia, la gran penetración de mercado de la compañía, le proporciona también el acceso a una mayor cantidad de clientes.

Los productos y servicios que conectan grupos en una two-sided network son denominados plataformas. Para el caso en particular, nos encontramos con dos:

· el servicio de conexión provisto por las operadoras móviles que permiten el contacto entre los editores de juegos y los jugadores,

· los fabricantes de equipos móviles que proveen la misma función (Nokia y iPhone a través de N-Gaged y iTunes).

Ambas plataformas funcionan como una red complementaria: es necesaria para poder acceder a un complemento: los juegos. Por ejemplo, cuanto mejor sean los equipos, se podrán desarrollar mejores juegos, y por ende se retroalimenta el circuito ya que mejores juegos permitirán el desarrollo de mejores equipos y sucesivamente.

Efectos de Red – Efectos de red cruzado. Se analizan los efectos de red en base al efecto cruzado que se da entre la telefonía móvil – plataformas móviles y Gameloft.

• Efecto de red directas: Gameloft se beneficia de los efectos de red que se producen dentro de los usuarios de telefonía móvil (la utilidad para un consumidor será mayor cuanto más grande sea la base ya instalada): en el caso del servicio móvil, aumenta la posibilidad de contacto cuanta mayor sea la penetración de telefonía móvil, como la penetración de un fabricante de equipos en particular, en este caso Nokia.

• Efecto de red indirectas, al incrementarse el número de usuarios se produce una bajada de precios en los servicios (debido a las economías de escala) en abonos y el precio por tiempo de aire, al tiempo que se incrementa la variedad de productos complementarios y su facilidad de compra, con lo que los potenciales clientes se verán beneficiados. Gracias a la baja de precio en la conexión, y al desarrollo de las plataformas móviles y a precios más accesibles, Gameloft ha podido aprovechar ingresar y crecer en la venta de juegos a través de equipos de telefonía móvil.

• Efecto de red de aprendizaje. Al aumentar el tamaño de la red se incrementará el número de usuarios con conocimientos específicos sobre la tecnología asociada. Estos "expertos", poniendo a disposición de otros usuarios sus conocimientos favorecen la expansión de la red, de modo que un usuario logrará un mejor servicio post venta además del consejo de otros usuarios experimentados.

Dentro de la cadena de valor de la industria de juegos móviles, Gameloft juega el papel de generador de contenidos, donde los habilitadores de la actividad (acceder al juego y poder jugarlo) son principalmente, las operadoras de telefonía móvil y los fabricantes de equipos.

Se observa, que Gameloft tiene una relación dependiente principalmente los fabricantes de móviles, sin ellos no podría vender sus productos, ya que los equipos son las plataformas habilitadoras de la actividad. Los carriers también lo son, vemos que esa dependencia puede llegar a ser debilitada frente a las nuevas propuestas lanzadas por los fabricantes (Nokia y iPhone).

Conclusiones.

Gameloft tiene la ventaja de poder beneficiarse de los efectos de red que se producen a través de las dos plataformas que le permiten el contacto con los usuarios. El desarrollo y éxito de su negocio viene de la mano de los efectos de red anteriormente mencionados. Sin esto, la gran base instalada actualmente no existiría y no se hubiera podido producir el desarrollo de los juegos y el contacto con los clientes. Recordemos que uno de los key drivers de la industria de juegos móviles ha sido el desarrollo hacia equipos más competentes y la integración de las tecnologías dentro de la cadena de valor. Sin estos, no se hubiera podido mejorar la calidad de los juegos que ha permitido desarrollar las propuestas de valor que atraen actualmente a los jugadores móviles. Por lo tanto, se confirma parcialmente la hipótesis inicial del trabajo:

Más que depender, podríamos afirmar que el éxito de Gameloft dependió de los efectos de red de los fabricantes de plataformas móviles y de las operadoras de telefonía móvil. En un futuro, la dependencia en los efectos de red de los operadores se ve debilitada. Hasta el momento son los principales actores que determinan la llegada de los juegos a los usuarios, pero hemos visto que nuevos modelos de negocio empiezan a romper dicha barrera. Posiblemente en un futuro, la dependencia mute hacia otra plataforma de servicios: internet. Por otro lado, la dependencia con respecto a los efectos de red en relación a los fabricantes de equipos creo que se mantendrá ya que en la cadena de valor de la industria, son actores indispensables y el efecto de retroalimentación es inevitable.

Luego de este análisis, también se puede concluir que la relación de partners entre Gameloft y las plataformas de acceso no creo que se vea modificada por lo menos en el corto o mediano plazo. Gameloft tiene grandes ventajas competitivas en la industria, principalmente porque ha podido desarrollar juegos que se adaptan a las distintas tecnologías que compiten hoy en día (Java, Brew, etc.), accesibles en una extensa gama de equipos de diferentes marcas, ha generado alianzas estratégicas con los principales propietarios de contenidos, y se ha posicionado como una de las mejores empresas desarrolladoras y editoras de juegos para móviles.

Gameloft es bueno en lo que hace, y tiene acuerdos con alrededor de 180 carriers de telefonía móvil. Estratégicamente a las operadoras nos les convendría intentar atacarlos en lo que son buenos porque este negocio nunca fue core en su estrategia; hoy en día el foco lo tienen en los contenidos de TV y música. Es más conveniente aprovechar el éxito de Gameloft e intentar ganar minutos de tráfico en las jugadas on-line. Seguir siendo partners y que el efecto de red siga produciéndose: mejoro la conectividad y los accesos, Gameloft desarrolla mejores juegos que puedan ser jugados on-line, se genera más tráfico, y sucesivamente.

En cuanto a Nokia, a pesar de que hoy en día tiene un sector dedicado al desarrollo de juegos, no creo que llegue a convertirse en un competidor. Para que sus equipos sean atractivos al público, la oferta de juegos debe ser extensa e interesante con lo cual, siempre le seguirá conviniendo mantener a Gameloft como un partner: que se dedique a desarrollar juegos que potencien el atractivo de sus equipos.

Referencias

· Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker and Marshall W. Van Alstyne. “Strategies for two-sided markets.” Harvard Business Review 84.10 (Oct 2006)

· José Luis Arroyo Barrigüete, José Ignacio López Sánchez. “Estrategias competitivas y capacidades clave en mercados electrónicos sujetos a Efectos de Red. Universia Business Review – Actualidad Económica | Segundo Trimestre 2005 ISSN 1698-5117

· www.businessweek.com

· Game-Makers Rush The iPhone. Posted by: Matt Vella on March 11 2008

· Mobile Operators Search for New Biz Model. Posted by Robert Clark on April 16, 2007

· Bypassing Carriers for Mobile Content. Posted by Olga Kharif on April 14, 2008

· Ten Years of Mobile Gaming—and Its Future. Posted by James Brightman on March 8, 2007

· Gameloft's Guillemot on Mobile Gaming. Posted on March 20, 2006

· www.gameloft.com

· Gameloft Officially Advances to #1 Position. February 6, 2008

· www.gdconf.com: Game Developers Conference 2008

· www.wsj.com

[1] “More Growth Ahead for Mobile Gaming." http://www.gartner.com/DisplayDocument?ref=g_search&id=504622&subref=simplesearch.

-EXAMEN FINAL-

a) ¿Cuál es la diferencia del valor total de Yahoo de acuerdo a los diferentes puntos de valoración?

El 31 de enero de 2008, las acciones de Yahoo cerraron por un valor de $19.18 (valor más bajo en los últimos cuatro años). Aprovechando el momento, el 1 de febrero, Microsoft realiza una propuesta de compra de la compañía por un valor de $44.6bn - $31 por acción – oferta que superaba en un 61% el valor de la última cotización. Jerry Yang responde diciendo que Microsoft subestima el valor de la compañía, la cual no se vendería por menos de $37 por acción. Más adelante, Microsoft realiza una contraoferta por $33 por acción.

Por un lado, el argumento de Microsoft se basa en el valor de la acción al momento de la oferta. Con esto, Microsoft estaría pagando un 71% más por cada acción.

Cuadro 1.

Valor de acción	Valor de Yahoo en Billones	Var x acción (%)	Var x acción $)
$19.18	28
$31.00	45	61%	$2
$33.00	48	71%	$4

Yahoo, por el otro lado, argumenta que la compañía vale un 10% más de lo que están ofertando, basándose en los ingresos futuros que tendrían por futuras acciones y cambios en estrategias de la compañía.

Cuadro 2.

Valor de Yahoo según Yahoo!	53 Bn	+10%
Valor de Yahoo según Microsoft	48 Bn

Están los terceros actores, los accionistas de Yahoo quienes hubieran favorecido la venta de Yahoo por un valor de entre $34 y $35:

Cuadro 3.

Valor de acción	Valor de Yahoo en Billones	Var x acción	Var Valor total
$19.18	28
$31.00	45	61%
$33.00	48	71%
$34.00	49	75%	+2%
$35.00	50	79%	+4%
$37.00	53	89%

b) ¿Qué pasó con el valor de la acción desde la cancelación de la oferta? ¿Qué representa esta evolución desde el punto de vista de lo que piensa el mercado de valores?

Últimos 12 meses

Último mes

Las acciones de Yahoo bajaron un 15%, cerrando a $24.37. Esta baja no llegó al 20% de la caída que sufrieron al comienzo de las negociaciones. Con el transcurrir de los días, las acciones de Yahoo empezaron a recuperarse. Esta evolución favorable, desde el punto de vista del mercado de valores ha estado fuertemente relacionada al hecho de que muchas personas vienen conservando sus acciones de Yahoo porque estiman que habría un acuerdo ya sea con Google o/y con AOL; y si no lo hubiera, estiman también que Microsoft volvería a ofertar.

Por un lado, si Yahoo aceptara que Google vendiera algunas de sus publicidades, Yahoo podría obtener suficiente dinero como para justificar el precio de la acción por encima de los $30. Y si comprara AOL, las acciones aumentarían un poco más. Algunos analistas del mercado, han sostenido que la resistencia de Yahoo ante la compra por parte de Microsoft ha sido un gran desafío para los ejecutivos de Yahoo para demostrar que la compañía realmente vale los $37 por acción.

c) En base a esto, Microsoft ¿hubiera tenido que seguir negociado y eventualmente pagar más? ¿Cuánto más por acción?

Creo que dada la situación desesperada de Microsoft por comprar Yahoo, Microsoft debería haber ofertado la compra de Yahoo por $34. Ese precio es el que varios accionistas de Yahoo estaban dispuestos a recibir por la venta de sus acciones. Como se observaba en el cuadro 3, a Microsoft le hubiera costado solamente un 2% más por acción. Con esa oferta, los accionistas se hubieran visto “satisfechos” con la oferta y hubieran iniciado acciones para presionar fuertemente a los ejecutivos de Yahoo para vender la compañía.

Cuadro 3.

Valor de acción	Valor de Yahoo en Billones	Var x acción	Var Valor total
$19.18	28
$31.00	45	61%
$33.00	48	71%
$34.00	49	75%	+2%
$35.00	50	79%	+4%
$37.00	53	89%

Como vemos en estos últimos días, los accionistas principales de Yahoo, ya han iniciado acciones para presionar la venta. La propuesta de Microsoft ahora se aboca a la compra parcial de Yahoo. Quizás, si Microsoft hubiera propuesto al menos $34 por acción la historia podría haber seguido otro curso, y hasta podría haber llegado a la adquisición de la compañía.

Por otro lado, hay que ver sobre qué punto de partida se toma el valor de las acciones para empezar a negociar nuevamente. Hoy en día, las acciones de Yahoo, se encuentran por encima de los $20 ($27.63) con que Microsoft inició las negociaciones.

d) Dado que la oferta fue cancelada, ¿cuáles son las opciones que Microsoft tiene ahora? ¿cuál es la evaluación de oportunidades y riesgos de cada una de las opciones? (esta es la pregunta más importante del trabajo)

Una de las principales razones por las cuales Microsoft viene buscando adquirir Yahoo es para poder hacer frente a Google, quien lidera el ranking de la venta de publicidad a través de los motores de búsqueda. Para empezar, como veíamos en una de las clases, Google es el líder del mercado de las búsquedas y Microsoft no debería intentar atacar justamente por ese punto donde su competidor es fuerte, sino intentar pelear en donde su competidor no es tan fuerte y donde uno lo es. Por lo tanto, creo que lo que debería Microsoft en tener en cuenta a la hora de seguir intentando comprar o no a Yahoo estaría relacionado con dos puntos, tanto o más importantes que intentar ganar la pelea por los motores de búsqueda.

· Un punto se encuentra relacionado fuertemente con Windows. Microsoft ha hecho su fortuna gracias a la economía de escala de la provisión de su sistema operativo para las PC´s, así como los servicios de software como los programas de e-mail Outlook o el paquete de Office. La importancia de ambos, tanto sistema operativo como paquetes de servicios están siendo cada vez más relegados a la sombra, debido al desarrollo de servicios y aplicativos web cada vez mejores y que tiene cada vez más seguidores (nuevamente, de la mano de Google). Para sobrevivir, Microsoft necesita una estrategia online bien robusta que aún no ha logrado conseguir con la sinergia de Live.com-MSN.

Microsoft ha sido un Winner Take All en el mercado de los sistemas operativos de pc´s, pero su gran problema ha sido que no ha podido explotar su efecto de red en el contexto Online. El entorno cambió las reglas del juego y la compañía ha perdido el poder de innovar, con lo cual competidores fuertes como Google y Yahoo han podido ganarles el terreno con nuevos modelos de negocio.

La gran oportunidad de Microsoft es poder aprovechar la red de usuarios que utilizan la misma plataforma que les facilitaría la interacción:

Componentes = hardware, software y servicios. En esta ecuación, la falla la encontramos en los servicios on line de Microsoft.

El software de Microsoft ya se ha transformado en estándares, con lo cual se observa fácilmente cómo el switching cost de estos productos es tan alto, que empresas como Google han tenido que desarrollar software online basados en ellos. Por este lado, creo que Microsoft debería aprovechar estos puntos core y empezar a imitar o seguir a Google en este sentido, aprovechando la ventaja que tiene de poder contar con la base de usuarios Windows. Si un usuario que en su PC cuenta con el paquete de Office necesita acceder a Google para poder tener acceso al mismo en cualquier momento y desde cualquier lugar, quién más que Microsoft para aprovechar esta oportunidad y ofrecerle dicho servicio a su usuario “cautivo. Se debería aprovechar al Switching cost y/o desarrollar algún bundling con productos de Microsoft office más plataformas (Internet + móviles).

El foco debería estar en las redes sociales armadas en el mundo web, a través de la adquisición de empresas fuertes de correo electrónico gratis, portales de entretenimiento (fotografía, música, etc.) y redes sociales como Facebook, Linkedin, etc. El mercado de los buscadores, a pesar de no ser un mercado monopólico, está fuertemente liderado por Google, y las chances de alcanzarlo son muy bajas.

Por lo tanto, Microsoft tiene que aprovechar Windows y enfocarse en eso.

· Por otro lado, creo que la compra de Yahoo, estaba/está más relacionada con algo más que los buscadores: tener un predominio en el mercado de las cuentas de e-mail gratis. Estas aplicaciones son mucho más grandes que las búsquedas, tanto en user-especif traffic como en el eyeball time (cantidad de usuarios en un sitio web). En sí, la gran pelea de estos grandes creo que está en esa cantidad de usuarios web y es allí donde realmente la unión de Microsoft y Yahoo hubiera tenido sentido. El e-mail es información y comunicación personal, tiene una progresión más natural que la búsqueda de otras aplicaciones que involucren información y comunicación personal.

Tomemos como referencia los números obtenidos de los rankings de la consultora Nielsen/Net Rating sobre las audiencias online y el género de los sitios más visitados:

Teniendo en cuenta esto, estimo que entonces las opciones que tiene Microsoft luego de la cancelación de la compra de Yahoo son las siguientes:

· Seguir peleando por la compra de Yahoo: para poder competir, en los motores de búsqueda en portales de canales y no en motores de búsqueda simple como lo es Google y para obtener mayores audiencias on line a través de las cuentas de correo electrónico.

Oportunidades:

i. Combinación de audiencias online: en conjunto, la cantidad de usuarios de Yahoo y MSN/WindowsLive superarían a los de Google. Lograría así reforzar el Network Effect: aumentaría el valor del servicio dado que aumentaría la cantidad de usuarios y así la participación de la red.

ii. Disminución de los Homing Cost.

iii. Mayor poder en publicidad: mientras que Google lidera el mercado de las search marketing, Yahoo y Microsoft dominarían el mercado del Display publicitario.

iv. Cualquier Publicidad de la red de Microsoft-Yahoo podría circular a través de todas las plataformas de las compañías, como ser los mails y de las redes sociales.

v. Microsoft obtendría más fuerza en el sector de media y web 2.0 a través de Yahoo, quien es más fuerte en este sentido. Yahoo cuenta con Flickr y Delicious, los cuales ponen el énfasis el las búsquedas de carácter social y en media, que podría otorgar a la compañía con nuevos desafíos. Yahoo cuenta con fuertes raíces en todo lo que es media y otorgaría conocimientos sobre cómo construir y mantener audiencias.

vi. Poder ofrecer software online (todos los productos de Office) a los usuarios de ambas compañías, atrayendo a nuevos usuarios debido a los efectos de red.

vii. La fusión de ambas marcas implicaría un ahorro de costos y un aumento de información en los repositorios de información de los usuarios.

Riesgos:

i. Yahoo.com, Live.com y MSN.com deben integrarse en una sola marca. Creo que cada una de estas marcas tiene una audiencia marcada y particular, y la prevalencia de uno u otro varía también de país en país.

ii. La fusión de las marcas ya tienen un historial de fracaso en Microsoft: las marcas de Windows Live y MSN aun continúan siendo separadas.

iii. El switching cost que tendrían los usuarios de una u otra marca es muy fuerte, debido a que las cuentas de correo electrónico son fuentes de información y comunicación muy personales, con lo cual, el cambio hacia una un otra marca o una nueva, podría implicar grandes pérdidas a ambas compañías.

· Seguir peleando en el mercado de los buscadores, sin Yahoo, de manera independiente

Oportunidades:

i. Efectos de red de su sistema operativo y software (paquete Office): atrapar audiencias a través del sistema operativo hacia el browser de Internet Explorer, su Live Messenger y todas sus otras propiedades web.

ii. Productos estándares en el mercado: Word, Excel, etc.

iii. Bundling de productos y servicios al alcance

iv. Intentar generar una propuesta web no solamente más atractiva sino más integrada (ofrecer búsquedas, mapas, videos, etc. como Google)

Riesgos:

v. No lograr la integración y que los usuarios sigan sintiendo que los distintos portales de Microsoft son competidores y sigan eligiendo a Google.

· Dejar el mercado de los buscadores, poniendo el foco en redes sociales a través de la adquisición/alianza de empresas líderes donde poder publicitar

Oportunidades:

i. Obtener mayor participación en la ganancia por publicidades

ii. Mayor información sobre los usuarios

iii. Creación de correos electrónicos en los portales

iv. Integración de software, productos y servicios de Microsoft dentro de los portales.

v. Posibilidad de que la gente empiece a ver a Microsoft de forma más amigable

vi. Posibilidad de integrar software, productos y servicios de Microsoft dentro de los portales, sin que los usuarios sepan que son de la compañía, evitando el rechazo.

Riesgos

i. Que se termine el efecto de red, de las redes sociales y que los usuarios opten por otros nuevos

ii. Que la integración de las compañías no tenga éxito debido a la lucha interna de poderes

iii. Que Microsoft ejerza su poder de marca negativo haciendo mudar a los usuarios hacia otros portales

· Comprar proveedores de correo electrónico gratis

Oportunidades:

i. Alrededor del 50% de las publicidades on line, se han realizado en visitas de los usuarios a sus cuentas de e-mail [1]

ii. Proveer software de Office Online

iii. Mayor audiencia de usuarios

iv. Mayor mercado para las publicidades Display

v. Adquisición de compañías de este tipo implicaría una adaptación más fácil

vi. Armar un portal único para todas las cuentas de mail, para que los usuarios no tengan altos switching costs.

Riesgos:

i. Altos switching cost

ii. Usuarios anti Microsoft se muden a Gmail u otros proveedores

· Esperar y ver que si las acciones de Yahoo bajan y volver con alguna propuesta a fin de año

Para cerrar el tema, las principales fortalezas que tiene Microsoft son:

· Efectos de red de su sistema operativo y software (paquete Office): atrapa audiencias a través del sistema operativo hacia el browser de Internet Explorer, su Live Messenger y todas sus otras propiedades web.

· Productos estándares en el mercado: Word, Excel, etc.

· Llevar a cabo un Platform Envelopment o Bundling de productos y servicios al alcance, como estrategia defensiva en este mercado de redes.

Debilidades

· Falta de poder de marca

· Falta de innovación

· Falta de creatividad y de atractivo

· Falta de integración

e) ¿Cuáles son las opciones que tiene Yahoo? ¿es la alianza con Google conveniente? ¿Cuáles son los riesgos y oportunidades de la citada alianza? ¿Cuál es el argumento que Microsoft usa para contrarrestar la voluntad de Yahoo de aliarse con Google? ¿Cómo se relaciona este argumento con los conceptos discutidos en clase? ¿Cuál es la respuesta de Yahoo a este cuestionamiento?

Yahoo puede optar por seguir solo o aliarse con Google (si este finalmente acepta); también existe la posibilidad de aceptar la contraoferta de Microsoft.

Conveniencia de la alianza con Google. Oportunidades y riesgos.

Cada una de las compañías posee una estrategia de negocio diferente: Google se basa en un portal de búsquedas simples y Yahoo en búsquedas por canales temáticos. A Google no le es conveniente diversificarse hacia un portal del estilo de Yahoo, agregando canales temáticos. Esto iría en contra del core de su negocio y en contra de su filosofía. Con lo cual, la alianza con Yahoo creo que es beneficiosa para ambos, ya que a Yahoo lo favorecería en cuanto tercerizaría el motor de búsquedas, al tiempo que ganaría mayores ingresos de los que obtiene hoy en día. Tomemos como dato relevante el fracaso técnico más reciente de Yahoo, la plataforma de búsquedas que intentaba machear resultados de búsquedas con publicidades apropiadas, llamado Panama.

Creo que Google y Yahoo serían buenos partners en el sentido de que ambos son competidores en mercado de los buscadores, donde obviamente, Google es el ganador, pero si nos focalizamos en nichos, podemos observar que en el nicho de los portales por canales temáticos el ganador es Yahoo, y como a Google no le convendría competir allí, qué mejor que aliarse con el ganador y sacar ganancias también. Sería como una win-win relationship en el mercado de los buscadores.

No me parecería ilógico si Google llegara a comprar Yahoo, en vez de diversificarse con su propia marca; llegaría a competir a través de la marca más establecida en el rubro. A su vez, no lo veo muy factible, porque en esa situación existiría el riesgo de la entrada de los entes reguladores quienes podrían tomar fuertes medidas ante el inminente monopolio de Google en el mercado de los buscadores.

Por otro lado, también creo que la alianza con Google es positiva para Yahoo, porque le estaría dando tiempo y haciendo ver a Microsoft que el valor de las acciones de la compañía valen los $37 que piden.

Argumento de Microsoft para contrarrestar la voluntad de Yahoo de aliarse con Google. Relación con los conceptos discutidos en clase.

El argumento que utiliza Microsoft para contrarrestar la voluntad de Yahoo de aliarse con Google es el siguiente:

We regard with particular concern your apparent planning to respond to a “hostile” bid by pursuing a new arrangement that would involve or lead to the outsourcing to Google of key paid Internet search terms offered by Yahoo! today. In our view, such an arrangement with the dominant search provider would make an acquisition of Yahoo! undesirable to us for a number of reasons:

· First, it would fundamentally undermine Yahoo!’s own strategy and long-term viability by encouraging advertisers to use Google as opposed to your Panama paid search system. This would also fragment your search advertising and display advertising strategies and the ecosystem surrounding them. This would undermine the reliance on your display advertising business to fuel future growth. [2]

Este argumento está dirigido directamente a los ejecutivos de Yahoo por involucrarse en una estrategia que estaría fragmentando el search advertising del display advertising, es decir que Yahoo estaría mutando del segundo hacia el primero, con lo cual estaría mutando también la estrategia del negocio. Por lo que se observa, Microsoft piensa que las ventas a través del display media son mejores en una base unificada a través del tráfico de búsquedas.

· Given this, it would impair Yahoo's ability to retain the talented engineers working on advertising systems that are important to our interest in a combination of our companies.

Aquí, Microsoft invita a los ingenieros de Yahoo a irse a Microsoft y deja sentada la base de que si Microsoft llegara a comprar Yahoo no echaría a los ingenieros, con lo cual se los pone a su favor.

· In addition, it would raise a host of regulatory and legal problems that no acquirer, including Microsoft, would want to inherit. Among other things, this would consolidate market share with the already-dominant paid search provider in a manner that would reduce competition and choice in the marketplace.

This would also effectively enable Google to set the prices for key search terms on both their and your search platforms and, in the process, raise prices charged to advertisers on Yahoo. In addition to whatever resulting legal problems, this seems unwise from a business perspective unless in fact one simply wishes to use this as a vehicle to exit the paid search business in favor of Google.

Esta es una invitación a los entes reguladores de control para que observen con cuidado la relación que se piensa llevar a cabo entre Yahoo y Google. Como hemos visto en clases, la situación de un Winner-Take All como Google, tiene diferentes implicancias como ser esta. El peligro de un posible monopolio trae como consecuencia la intervención del gobierno.

En este cuadro analizábamos en clase si el mercado de las búsquedas era o no un Winner-Take all Market. La alianza con Yahoo, podría llegar a implicar un monopolio natural en el mercado de las búsquedas, con lo cual Google se podría convertir en un winner-take all. Por otro lado, se mantendrían los fuertes efectos de red y la diferenciación de plataformas y el bajo costo de multi-platforms.

A su vez, Microsoft está advirtiendo a Google si realmente quiere compartir su plataforma ganadora con Yahoo, si realmente lo ve como algo positivo dentro de su estrategia. Y también, una advertencia al hecho de que con esto, Yahoo podría estar saliendo del negocio de los buscadores.

f) ¿Hasta qué punto un acuerdo Google-Yahoo es conveniente para Google?

El acuerdo Google-Yahoo si es llevado a cabo de forma tal de evitar medidas anti-monopólicas, es conveniente para Google, en el sentido de que no tendría que diversificarse al mercado de los buscadores por canales temáticos, lo cual como se ha mencionado iría en contra de la filosofía y estrategia de la compañía.

La alianza con Yahoo, quien tercerizaría algunas de sus búsquedas, resultaría en una provisión de servicios a una tercer empresa y no la entrada de Google como competidor en el mercado de las búsquedas por canal. Así Google tendría cierto control también en ese mercado donde no le conviene ingresar como jugador. El tiempo que dure la alianza, también lo podría tomar como tiempo de prueba, para ver cómo funciona dicho nicho de mercado, y más adelante analizar la conveniencia o no al mismo, alineando su estrategia al negocio que decida focalizarse.

Por el contrario, la alianza no sería conveniente para Google porque podría implicar grandes críticas públicas que afectarían enormemente a la imagen de la empresa. A su vez, atraería serios problemas relacionados a la defensa de la competencia, lo cual no importa los resultados, nunca resulta positivo para ninguna compañía.

g) ¿Qué debería hacer el Departamento de Justicia (que monitorea el nivel de competencia de los mercados ex post en caso de una fusión Google-Yahoo?

El trato podría llegar a darle a Google casi el 90% del mercado de búsquedas publicitarias y fortalecería su influencia sobre el acceso de los usuarios a la información en internet. Algunas personas indican que se podría estar enfrentando a un posible futuro en el que no se podría tener acceso a ningún contenido sin el permiso de Google. Por lo tanto, los reguladores deberían analizar profundamente si Yahoo seguiría siendo un fuerte competidor independiente o si su negocio de search advertising estaría siendo controlado por Google.

Material consultado

· Microsoft Withdraws Proposal to Acquire Yahoo! Inc. REDMOND, Wash., May 3, 2008

http://www.microsoft.com/presspass/press/2008/may08/05-03letter.mspx

· http://www.clickz.com

· http://www.comscore.com

· www.news.bbc.co.uk

· www.online.wsj.com

· www.forbes.com

· www.washingtonpost.com

· www.economist.com

· www.nielsen-netratings.com

[1] Datos de EE.UU. Mayo 2008. Nielsen/NetRating